И это не дураки и дороги. Эксперт полагает, что российские компании страдают от неотработанных способов передачи опыта и неправильной организационной структуры
Об этом говорится в статье руководителя проектной мастерской «Траст инжиниринг» Александра Иванова, опубликованной на сайте «АВОК» – Некоммерческого Партнёрства «Инженеры по отоплению, вентиляции, кондиционированию воздуха, теплоснабжению и строительной теплофизике». Причём, статья с провокационным названием: «Причины деградации проектных компаний». Тема острая, её неоднократно затрагивали и другие эксперты, в основном, конечно, со стороны заказчиков и подрядных организаций, которым приходится иметь место с результатом работы отечественных инженеров-проектировщиков. Что же, тем интереснее узнать, как видят процессы изнутри сами представители критикуемой профессии. Предлагаем вниманию читателей текст статьи с незначительными сокращениями.
***
Неготовность к нестандарту
На проектном рынке всё очевидней проявляется неготовность инженерной отрасли к растущему спросу на проектирование нетиповых объектов авторской архитектуры и уникальных объектов.
Недостаток специалистов должного уровня, устаревшая структура проектных компаний, а также отсутствие доступной для понимания нормативной базы и обучающих материалов приводят к тому, что проектные организации лишаются ранее приобретённого статуса центров компетенции. Как следствие, качество документации падает, на что девелоперы реагируют организацией своих собственных технических отделов.
Недостатки структуры и менеджмента любого предприятия становятся очевидными при увеличении потоков заказов, что при плохой организации работ и невозможности быстрого расширения всегда выливается в срывы сроков и падение качества продукции.
Отрасль проектирования инженерных систем в данный момент испытывает такую проверку, и, судя по результатам, она её не проходит.
Большинство объектов, с которыми сейчас приходится работать, становятся всё более сложными: три подземных этажа, множество пожарных отсеков и секций, миниатюрные технические помещения, самое разнообразное технологическое назначение помещений – обычное дело. Поэтому простые типовые решения, которые можно копировать, не находят применения.
Проблема № 1. Недостатки обучения и повышения квалификации
Почему проектировщики совершают обескураживающие ошибки?
Когда пытаешься выяснить, как проектировщик с десятилетним стажем мог совершить ошибку, до которой не опустился бы студент первого курса, ответы выбивают почву из-под ног: «Я всегда так делал», «Я просто взяла значение из стадии П» и обязательное «Вы же сами так сказали».
Знания, которыми человек обладает, позволяли выполнить всё правильно, но почему этого не произошло?
Ответ на этот вопрос есть, и он не столько технический, сколько управленческий, что является традиционно слабым местом отрасли.
Я никогда не приму за аргумент утверждение, что свод правил, постановление Правительства РФ № 87 или учебники 70-х годов XX века содержат в себе всю полноту технологии проектирования. Возьмите выпускника строительного вуза, вручите ему все эти труды, дайте год работы – и вы получите проект, не стоящий бумаги, на которой он напечатан.
Чем больше требуется проектировщиков, тем в большей степени нужен особый тип обучающего материала – понятные и практичные инструкции, как и что выполнять.
Инженерных гениев – единицы, и без них развитие невозможно, но подавляющий объём работы выполняется руками тысяч рядовых проектировщиков, которые больше всего нуждаются в таких инструктивных материалах.
Хотя бы в одной российской компании Вам доводилось видеть, чтобы на столе у проектировщика стояли папки с подробным описанием последовательности действий при проектировании его раздела? Где были бы прописаны все шаги от самого первого – какие исходные данные нужны, где их брать и как оценивать, до самого последнего – как правильно собрать том перед отправкой на печать.
Мне не встречались такие инструкции в российских компаниях. СП описывают, что нужно делать. Очень мало где можно найти описание, как это делать. И нигде нет ни слова о том, как это сделать наиболее эффективно на современных сложных объектах, когда на проектирование отводится меньше времени, чем раньше уходило на написание технического задания.
В нашей стране, к сожалению, так и не привилась культура написания инструкций.
Я знаю, что есть много опытных проектировщиков, кто против всякой передачи опыта, поскольку они уверены, что каждый инженер должен пройти свой путь и набить собственные шишки. Я могу их понять, но сейчас нужно пойти навстречу теряющей квалификацию отрасли.
Не соглашусь с теми, кто считает, что в нашей сфере невозможно прописать инструкции. Я убеждён, что только тот, кто постиг всю глубину своей профессии, может превратить свои знания в простые и выполнимые большинством правила и шаги.
Инструкции дают проектировщику глубокое понимание предмета, устраняют ошибки, учат правильной последовательности действий, внедряют культуру проектирования. А отсюда уже и до таланта рукой подать. Разве нет?
Проблема № 2. Устаревшая структура предприятий
Как сделать так, чтобы с самых первых набросков проекта принимались правильные проектные решения? К сожалению, дешёвого решения этой системной проблемы не существует. Для реализации данной задачи должна быть пересмотрена вся структура проектной компании.
В большинстве существующих успешных компаний ответственность за качество проектных решений возлагается на главных специалистов или руководителей отделов, которые при этом должны быть освобождены от ежедневной технической и административной рутины. Тогда они могут спокойно принимать и проверять решения, а также заниматься их согласованием.
Но на этом останавливаться пока рано. Над всей инженерной командой должен стоять компетентный ГИП – крайне редкий в наше время человек.
Не следует допускать самую распространённую ошибку – путать или смешивать ГИПа с должностью руководителя, менеджера или координатора проекта. ГИП – это высший технический специалист проекта, который организовывает процесс проектирования и рождает технические идеи, воплощающие в жизнь замысел архитекторов без использования лишённых всякого здравого смысла решений, которые, ко всему прочему, нереализуемы на стройке.
Сейчас зачастую обязанности ГИПа представляют собой компот из множества функций, кроме ключевой. Он является бессмысленным коммутатором тысяч писем, участником малосодержательных совещаний и споров, то есть, выполняет функции, с которыми может справиться менее компетентный сотрудник.
Высвободить внимание ГИПа можно, только обеспечив его командой – помощником ГИПа для решения рутинных технических задач и менеджером проекта – для решения административных вопросов.
Но и это ещё не всё. ГИПы, равно как и начальники отделов и главные специалисты, не могут быть безупречными, и им нужны надёжные тылы.
Поэтому в компании должен быть возрождён отдел технологии проектирования, который занимается поиском, накоплением, систематизацией самых эффективных решений проблем, с которыми сталкивается компания. Эти люди также ищут решение новых задач, не поддающихся натиску обычных проектировщиков. А каждая проектная ошибка должна быть выявлена, осознана, описана – после чего должна быть выпущена инструкция, как этого избежать.
Именно этот отдел должен стать носителем ноу-хау компании, которое и отражается в инструкциях, упомянутых в первой части статьи.
Отдел нормоконтроля необходимо переформатировать в отдел автоматизированного проектирования, программисты которого должны разрабатывать или адаптировать программное обеспечение для безупречного оформления документации. Лучше потратить время и деньги на то, чтобы один раз разработать автоматизированный шаблон оформления, чем выписывать замечания к каждому тому документации.
Конечно, этот отдел также должен стать незаменимым спутником отдела технологии проектирования.
Дела финансовые
Мы приходим к очевидному выводу: компания, которая может вернуть себе статус уважаемого проектного института, должна заметно расширить свой штат, что невозможно без широких финансовых вливаний.
Только рост стоимости проектирования может позволить инвестировать в трансформацию бизнеса. Если ознакомиться с «Методикой расчёта стоимости проектных работ на основании трудозатрат», выпущенной московским правительством, можно удивиться мудрости тех, кто её составлял.
Оказывается, если учесть все налоги и небольшую рентабельность компании, то доля зарплат проектировщиков в стоимости проекта составляет всего 30%! За каждого проектировщика с зарплатой 80.000 рублей заказчик должен выплачивать в месяц более 280.000 рублей!
Если над большим инженерным проектом работает 15 проектировщиков в течение года, то стоимость этого проекта должна значительно превысить 50.000.000 рублей. Но мало кто из заказчиков на это пойдёт.
Для реализации проекта на высоком уровне необходимы не только проектировщики и один ГИП – нужен полный штат компетентных и разноплановых как технических, так и административных сотрудников. Именно для компенсации данных расходов требуется увеличивать стоимость проектирования, как бы ни было сложно это сделать.
ОТ РЕДАКЦИИ. Таким образом, по мнению Александра Иванова, российские проектировщики столкнулись со сложностью при работе над возросшим объёмом заказов с нетиповыми требованиями. Для решения этой нетривиальной задачи нужна, во-первых, сложная и кропотливая работа по составлению производственных инструкций, которые позволяли бы быстро передавать лучшие решения от опытных специалистов к начинающим. А во-вторых, необходима серьёзная модернизация структуры предприятия, с увеличением автоматизации, там, где она возможна и разгрузкой «творческих» сотрудников от рутины и организационной текучки. Для внедрения всех этих мер нужны деньги, которых нет. Круг замкнулся.
Добавим, что именно тотальная экономия средств в своё время и привела к тем проблемам, о которых пишет Александр Юрьевич. Это и отмена нормоконтроля («сами проверяйте»), и совмещении функционала ГИПа и менеджера проекта, и оптимизация административного персонала, с введением массы новых должностных обязанностей у ИТР.
Наши федеральный стратеги, судя по всему, видят решение отнюдь не там, где уважаемый эксперт. И вместо умощнения штатов проектных институтов, готовых работать с нестандартными решениями, напротив, готовы идти по пути дальнейших сокращений – цифровизации, библиотек моделей, внедрения типовых проектов. А то и ратуют за работу «под ключ», когда проектный отдел становится просто структурной единицей в составе крупного строительного холдинга.
Так что наша редколлегия смотрит на предложения автора довольно пессимистично. Но это мы. А каково Ваше мнение, уважаемые читатели? Имеет ли место, на Ваш взгляд, деградация проектного дела в стране, и если да, то каким образом можно исправить ситуацию?
(с благодарностью коллегам с сайта «АВОК»)
